Näinä poikkeuksellisina aikoina olen pohtinut yhteistoiminnan merkitystä organisaatioissa.
Korona, sen myötä voimaan tullut poikkeuslainsäädäntö ja sen tulkitseminen ovat aiheuttaneet monenlaista päänvaivaa HR:ssä. Nyt keskustellaan mm. työsopimuslain sellaisista pykälistä, joita kuntaorganisaatioissa ei ole Suomessa juuri koskaan ollut tarvetta käyttää. Työehtosopimusten tiukimmatkin pykälät ovat nyt tarkkaan tulkitut esimerkkinä KVTES:in vuosilomaluku ja lomien määräämisen pykälä. Ratkaisuja ikävään tilanteeseen haetaan eri reittejä.
Suomen hallituksen ns. pelastuspaketin päätökset eivät koske julkista sektoria. Jos tarvitaan järeämpiä toimia, kuten lomautuksia, toimimme nykyisen lain työnantajan ja henkilöstön välisestä yhteistoiminnasta kunnissa mukaan. Sinällään meillä koulutusorganisaationa ei ole huolta: Suomessa koulut ovat toiminnassa (etäopetuksessa), opetus pyörii ja suurimmalla osalla henkilöstöä on työtä – ehkä jopa enemmän kuin tavanomaisessa tilanteessa. Yleisestä organisaation tilannekuvasta ja lähitulevaisuuden näkymistä on hyvän yhteistoiminnan hengessä tärkeää pitää kuitenkin kaiken aikaa keskusteluyhteyttä myös pääluottamusmiesten kanssa.
Rakentavaan vuorovaikutukseen, ennakointiin ja sujuvaan keskusteluyhteyteen perustuva työnantajan ja työntekijäjärjestöjen välinen yhteistoiminta ei ole kaikkialla päivänselvä asia. Omassa ajattelussani lähden siitä, että vaikka HR edustaa työnantajaa, niin HR ja työntekijäpuoli ovat jossain määrin samalla puolella eli pitävät tahoillaan huolta siitä, että organisaatiossa noudatetaan virka- ja työehtosopimuksia ja toimitaan työlainsäädännön puitteissa oikein ja edistetään hyvää henkilöstöpolitiikkaa. Sen, että meillä on luonnollisesti joskus työnantaja- ja työntekijäpuolella eriäviä näkemyksiä työehtosopimusten ja lain tulkinnoista tai organisaatioon muodostuneista toimintakäytänteistä, ei pidä muodostua esteeksi hyvälle yhteistoiminnan toteuttamiselle. Asioilla on tapana järjestyä, tavalla tai toisella. Joskus yhteisen ymmärryksen aikaansaamiseen menee totuttua enemmän aikaa, eikä lopputulos ole välttämättä kumpaakaan osapuolta täysin tyydyttävä. Mutta asia on saatu ratkaistua. Joskus on puntaroitava keskustelun alla olevan asian suurusluokkaa – onko asian koko erimielisyyden arvoinen vai ei, onko asialla vaikutusta laajemmin.
Yhteistoimintakulttuurin rakentaminen voi olla yksi henkilöstötyön helmi, jos niin halutaan. Luottamuksen syntymiseen ja avoimuuteen vaikuttavat väistämättä aiemmat kokemukset yhteistoiminnasta ja sen onnistumisesta, jotka joko edistävät tai estävät hyvää yhteistyötä.
Yhteistoiminta nähdään yhä vielä helposti vain muodollisina, rakenteiden kautta toteutuvina kokouksina, neuvotteluina tai kaikkia pelottavana kirjainyhdistelmänä YT. Yhteistoiminta on paljon muutakin. Kaikessa laajuudessaan yhteistoiminta on kaikkea sitä työnantajan ja työntekijöiden välitöntä keskustelua, mikä vain liittyy työhön ja sen tekemiseen, eikä siihen liity sinällään mitään ihmeellistä tai erityistä vaikeuskerrointa.
Puhutaan siis toisillemme, rakennetaan yhdessä hyvää dialogia keskuuteemme. Menkäämme siis yli poikkeusaikojenkin hyvässä yhteistoiminnan hengessä.
Maarit Kylmälahti, henkilöstöpäällikkö, Jyväskylän koulutuskuntayhtymä Gradia